В ходе одной из сессий Астанинского экономического форума заместитель председателяя АГДСПК Айгуль Шаимова рассказала о трансформации государственной службы Казахстана, передает Toppress со ссылкой на Bnews.kz.
Значительно претерпела изменения и государственная служба: повышены требования по этическим стандартам поведения; обеспечена большая открытость процесса назначений на должности; введена система оценки деятельности, как государственных органов, так и самих служащих. Проведена большая работа в части структурных, системных и процессных преобразований, — сказала заместитель председателя Агентства РК по делам государственной службы и противодействию коррупции (АДГСПК) Айгуль Шаимова на сессии "Глобальная конференция: Трансформационное лидерство в меняющемся мире" в рамках Астанинского экономического форума.
Между тем, изменение лишь структур, систем, правил и процессов не приводят к желаемым результатам, отметила она.
Мы меняем лишь атрибуты, так скажем фантик на конфете, в то время начинка остается прежней. Это как верхушка айсберга, у которой на поверхности не более 10 проецнтов, всё остальное остаётся под водой. Так кто же такие трансформационные лидеры? Их навыки и компетенции напрямую связаны с инновационной моделью государственной службы. Во-первых, это руководители, которые вызывают доверие, восхищение и уважение у своих коллег. Они организуют работу по принципу управлять, как собственным хозяйством, обладая стратегическим видением и способностью определять дальние перспективы. Главная его задача — запустить механизм неизбежных перемен, четко поставив цели. Как говорил Ричард Бренсон, "настоящее лидерство заключается в том, чтобы спокойно и ясно обозначить задачу, поскольку это половина успеха", — сказала зампредседателя агентства.
Во-вторых, трансформационные лидеры должны быть образцом для подражания. Яркий пример — сингапурский лидер Ли Куан Ю. На пути к сингапурскому чуду, он личным примером сумел изменить сознание своих граждан, утверждает замглавы АДГСПК.
В-третьих, такой лидер выстраивает в коллективе межличностные доверительные отношения, открыто обсуждая вопросы и совместно вырабатывая пути их решения. Он не только убеждает, но и мотивирует служащих на проявление инициативы и креативности, не подвергая критике даже самые утопические идеи. При этом помогает своим сотрудникам расти и развивать лидерские качества. К сожалению, сейчас во многих коллективах этого не хватает, — добавила она.
